新东方的学生人数完成了四级跳：1994年起加速度，1995年比1994年增长100％多；第二级跳，1998年比1997年增长近100％；第三级跳，2000年比1999年增长200％；第四级跳，2001年比2000年学生人次增加了10万人！六年的时间，学生人数由3500人次增加到25万人次，增加约71倍！
随着新东方学校的知名度的提高，其创始人兼校长俞敏洪成了“教父式”的灵魂人物，同时出名的还有新东方学校的创业元老教师王强、徐小平等人。
同时，新东方的业务范围也在不断扩展：1996年之后，陆续成立了东方之星翻译咨询公司、教学软件公司、出国留学咨询处、出版中心、基础英语学院、中小学英语部、高自考部等。1999年至今，开辟了上海、广州、武汉和加拿大多伦多分校，目前正筹划重庆分校的建立。
2000年新东方酝酿进行股份改造，由于在此过程中产生各种激烈的矛盾，2001年公司高层俞敏洪、王强、徐小平提出辞呈，成为轰动一时的“新东方危机”。
2001年，主办托福考试的机构ETS指责新东方违法使用托福试题用于教学，声称要诉诸法律。这场纠纷至今未完全解决。
作为一所民办学校，新东方的品牌据称值几个亿；作为一个民营企业，它的营业额是一般的企业难以望其项背的。所以不能不说新东方是一个奇迹。它自成立至今一直在以惊人的速度膨胀着，但是像中国所有藉改革开放的春风快速发展的民营企业一样，一边高速发展，一边又危机四伏。也许新东方只是中国民营企业中少数经营得比较好的代表，不过它也到了一个发展较快的民营企业必经的阶段：二次创业阶段。它面临的转型问题就是所有力图发展壮大的民企为之苦苦挣扎的难题。处理得好，新东方能够拥有一个光明的未来，否则，像更多失败的民企一样，新东方很快将成为历史的一粒灰尘。
司化改造困难重重及其原因
2001年8月开始，新东方表面的平静被打破。一石激起千层浪，新东方高层王强、徐小平相继请辞，一时新东方内部人事斗争传得沸沸扬扬。这场斗争最终以创始人俞敏洪卸位、徐小平出局、王强担纲、胡敏崛起为一个暂停的符号。虽然战火暂时平息了，但通过这次事件，我们看出了像所有民营企业一样，新东方在壮大之后企业内部高层就像“水浒英雄”一样论资排辈、分配利益，不可避免的就是内讧和争斗。也由此引出了潜伏在新东方的一系列问题。
（一）“家族化”与“分封制”经营危机
企业家族化经营是创业的好模式，其最大优点是内部成本低，高度集权，决策迅速。新东方也像所有民营企业一样，从家族化创业和经营开始，从“夫妻档”开始，到新东方壮大后，各种亲戚朋友在企业里任职越来越多，尤其是俞敏洪的母亲对新东方各种事务的干涉程度连俞敏洪也制止不了。当新东方的规模开始逐渐扩大时，俞敏洪从国外广招人才，力邀优秀的人才回来一起打天下。发展到后来，就形成了俞敏洪主管出国培训这一部分，徐小平负责留学咨询公司，王强负责基础英语学院，包凡一主管出版社等“诸侯分封制”的局面。
新东方的“家族化”经营和“诸侯分封制”经营方式带来的弊端是显而易见的。“家族制”与“分封制”到了企业化改造关口，利益分配需要重新调整的时候，互相之间的矛盾便迅速扩大。随着新东方的培训业务收入比率下降，基础英语教育出乎意料地火红起来，这直接导致几位高层内部对于利益分配不均的不和、争执，以致最终发生了徐小平辞职、俞敏洪卸任并出让部分股份的事件。民营企业进入鼎盛时期后，一般难以逾越“排座次、论荣辱、分银饷”的“水浒模式”。在这种模式下，几乎所有的企业都会沿着大家十分熟悉的道路向下滑行。新东方也曾因为这样的模式导致高层内部争斗不休，一发不可收拾。
（二）知识产权危机
2001年2月21日，美国影响最大的报纸之一的《华盛顿邮报》头版刊登了《CHINA TEST TEMPEST(中国考试的强风暴)》一文，表达了ETS（English Test Service英语测试中心）将与新东方的知识产权纠纷诉诸法律，并威胁在官司败诉的情况下将关闭在中国的考场。这一纠纷的起因是新东方在未经许可的情况下，非法将由ETS提供的TOEFL和GRE历年考试的真题用于教学，使广大中国考生在这两门考试上的成绩实现了突飞猛进的进步。而新东方之所以侵害ETS的知识产权，是因为ETS在中国国内没有授权任何机构出版他们的试题。也就是说，在全中国范围内所有使用该资料的机构或个人都是违法的。而ETS之所以选择新东方，正是因为其树大招风，能起到杀一儆百的作用。直至今天，这件事仍未得到彻底的解决。
知识产权的问题普遍存在于我国中小企业当中，很多时候只是问题没有暴露出来，才没有引起人们的关注。新东方以出国培训业务为主，多年来，其招牌就是托福和GRE教学，假如ETS真的在知识产权的问题上较真，无疑是致新东方于死地的一招。所以新东方转移业务重心势在必行。
另外，日前ETS已经宣布从2004年起，托福将采用新的方式和新的考题，并且已经授权上海一家考试培训机构作为ETS在中国唯一的新托福考试培训机构。得不到授权培训对北京新东方学校势必形成沉重的打击，而且一旦被竞争对手抢得先机，这个知识产权的问题将更加严峻。
（三）经营机制不健全问题
像所有的民营企业一样，壮大后的新东方也面临继续做大还是自行衰落的问题。为了实现企业价值的最大化，2000年5月，新东方酝酿注册了由校长副校长和一些名牌教师11名股东组成的“东方人科技发展总公司”。内部利益格局经过重新洗牌之后，新东方开始了“二次创业”。但是，这并不是水到渠成的一个过程，从某种意义上来说，它比第一次创业更艰难，因为它涉及的利益关系更复杂、牵涉面更广。因此，新东方遇到了诸如利益分配、决策机制等很多问题。
利益分配不均
到2000年的时候，随着新东方出国英语培训比例的逐步下降，为了维系团队的“和谐”，新东方先后成立“CEO联席会议”和“校长联系会议”，但均以利益冲突不断、无所事事而不了了之。2000年底，即使大家都同意进行现代企业改造，同意内部利益格局重新洗牌，各个元老先后交出地盘、疆土归一，但这种交出地盘、“重排坐次”的过程还是让很多股东难以接受。2001年8月27日，新东方股东大会上演了小股东联手制衡大股东的事件。在这次会上，王强、徐小平、俞敏洪先后提出辞呈。从而直接导致了高层危机。
决策机制不够科学
由于俞敏洪是新东方的创始人，他在新东方的“领袖”地位无人可以动摇，于是企业内的大小事务都受他操控。这就涉及到企业如何发展和企业家才能的问题。虽然俞敏洪在企业运作和捕捉商机上有过人的才能，但他毕竟只是一个知识分子，作为管理一个有庞大资产的企业的最主要领导人，显然他还缺乏高瞻远瞩的素质。因此，在企业的走向问题上，领导人的决策是至关重要的。而新东方正缺乏这样一个科学的决策体制。
三、进行公司化改造，实现企业的“二次创业”
一般情况下，企业发展模式不适应企业的生产力总会通过高层的人事斗争体现出来。新东方的斗争反映了中国民营企业发展到一定阶段之后，原先的发展模式和传统产品受到市场变化和企业变化的影响而受到挑战。正如“四通”集团公司总裁段永基评论民营企业：“可以共患难，不能共富贵。许多企业在创业时产权糊里糊涂，一旦赚了钱要分钱，就出问题了。再则，是没有做到所有权与经营权分离。”针对这一情况，“四通”集团公司提出“二次创业”的概念。我们认为“二次创业”对于民营企业来说，确实是一个能使其保持活力和长期发展的方法。也许我们能够循着这个思路，针对新东方的情况提出一些建议，以使新东方更好地走出这个困境并在前进的路上走得更好。
（一）组建职业化管理人才班底
民营企业的“家族化”经营肯定不适应其迅猛的发展，发展到一定阶段，当初创业的人就应该考虑到，从企业长远的发展来看，应该聘用一些职业化的管理人才来管理企业，并适当分权。新东方作为教育产业的一个例子，俞敏洪及其他几位元老都是知识分子出身的创业人，他们并不具备职业经理人的素质和眼光魄力，要让他们来驾御一辆已经开始飞速奔跑的马车，显然是力不从心了。而且，“分封制”带来的利益冲突也会使新东方四分五裂。只有把企业交出去，交给职业化的管理人员来料理，才能减少许多不必要的内部矛盾，并使其达到效益最大化。
（二）解决知识产权危机
1、最一劳永逸的办法就是尽快与ETS达成可行的协议，使ETS授予新东方出版托福和GRE真题的权利，从根本上解决这个纠缠了很久的知识产权问题。
2、准备，实行多元化经营。在保住市场份额的同时积极开发其他市场，逐渐降低出国考试培训所占总收入的比率。新东方成功的一个重要因素是发现了一个新的市场：出国考试培训。但是，随着各类培训学校的涌起，以及知识产权和社会环境的影响，出国考试培训的利润空间越来越低。而且，从长远来看，短期培训班不是可以赖以生存的一个项目。新东方要加大在基础英语教育、IT教育和职业英语培训方面的比重，因为这是长期性的，并且对于新东方从培训类学校转向长期综合性的外语学校转型是一个铺垫。同时，横向一体化也是必要的，例如现在已有的出版社、书店、网上教育等。
（三）建立科学的经营机制
1、将利益分配问题制度化，这就是解决产权不明的最好办法。新东方在创业初期，并不存在利益如何分配的问题，因为各路人马分别掌握了某个特定领域的收成。但到了企业需要重新整合资源的时候，所有的领域都要合并重整，谁排第几、分配多少股份就引起非常大的争议。将各种分配制度化，可以避免重复的争斗不休，从而减少内耗的成本。
2、建筑科学的决策机制。对于民营企业而言，作出重大决策的一般都是企业主本人。但随着企业的壮大成长和市场的变化发展，企业主的决策变得愈来愈困难，决策风险也越来越大。故正确认识并正视这一问题，建立一套科学决策的领导班子就显得十分必要。而进行科学的符合企业自己“企情”的“组阁”就能有效的解决这个问题。因此，在“组阁”过程中必须注意以下几个方面：
（1）优化决策功能：决策的正确与否是事业成败的关键，在决策过程中必须用领导集体的智慧去识别真假，分清正误，实现决策的民主化和科学化。也就是说，新东方的决策过程应走出俞敏洪独断模式，建立具有良好分工合作的强有力的领导集体。
（2）优化专业结构：领导集体的专业知识应具有互补性，而对于新东方而言，领导集体中既要有懂经济懂管理的，也要有精于教学工作的，还要有擅长思想政治和公关协调工作的，决不能单打一，否则难以实现有效决策。
（四）转变低成本运营的传统模式
与国有企业相比，中国民营企业的发展之所以充满活力，很大程度上是依靠非常低的运营成本。作为教育产业的一家民营企业，新东方正是依靠租用廉价的教室、利用其他单位闲置的教室、利用其他单位教室使用的时间差进行教学活动，可以说，新东方的主要成本就是教师的课酬，而且主要是利用北京大学、清华大学以及其他名牌大学的兼职教师。即使是在一般的民营学校，都有各类保险、住房以及大批的退休职工、大批的行政管理队伍和后勤队伍等等。这些新东方都没有。从某种意义上讲，新东方是一个虚拟的学校。新东方的虚拟性特点为其节省了大量的运营成本，从而使得它可以支付给主要教授高薪来维持其运行。
然而，随着新东方规模的扩大、市场环境的变化，这种运营模式显然已经不能继续下去了。首先，新东方需要的师资队伍越来越扩大，主要依靠兼职队伍的模式必须改变，而聘用并管理大批专职高层次的师资队伍则是一个非常复杂的系统工程，管理成本、协调成本、人工综合成本均高于一般的企业；其次，充分利用其他单位闲置教室的经营方式也面临管理规范化的挑战，例如北京新东方总部就是租用了某个单位的三层楼，拥挤的学生与上班的人群擦身而过，情况非常混乱。所以说转变这种低成本运营模式是势在必行了。而转变的过程往往伴随很大的风险，也许需要牺牲一时的利益，用阵痛换得久安。这就需要领导人的决心和协调。
开拓新的市场
新东方其实一直以来占领的都是低端培训市场，其对象主要是青年学生。但是，随着我国加入WTO，愈来愈多的白领阶层深感英语的重要性和必要性，无论对于他们的工作还是继续进修，学习英语都显得很迫切。于是社会上各种针对在职人士的培训纷纷涌起，而且这类培训的价格是很高的。新东方要长远发展，就不能不考虑到这个市场。凭着新东方现有的名气和师资力量，要进入这个市场的障碍并不大。除此之外，随时把握市场脉搏，根据市场需要迅速调整和完善产品组合也是十分必要的。
（六）坚持公司化改造，注重企业长远发展
新东方到目前为止所遇到的一切一切问题，究其根源就是因为没有建立起符合社会主义市场经济运行规律的现代企业制度。这也是许多中小企业面临“二次创业”时所必经阶段。应当说，新东方的股东们于2000年5月注册组建“东方人科技发展总公司”是在充分认识到公司化改造的必要性和必然性后迈出的意义非凡的一步。然而，新公司的运作充分说明，没有赋予精神和灵魂——现代企业制度——的公司化改造的结果只是一个华美的空壳，除了摆设，没有任何的现实意义。于是，所有的人就把精力放在了如何保护自己目前的最大利益的问题上，而忽略了更为重要的企业未来的发展问题。
然而，经过一年多的纠缠和争执，新东方的这些元老们终于意识到了要走出目前的困境，只有坚持实施公司化改造，建立符合实际的现代企业制度。正如人民大学经济学教授杨瑞龙指出：“为了提高企业的持久竞争力，尽快完成企业治理结构从传统型向现代型的转变是非常重要的。要通过企业所有权的合理配置，在企业内的所有者、经营者和生产者之间建立相互制衡、相互约束的机制。”新东方两年来的实践充分证明，只有坚持公司化改造，注重长远发展，企业才会拥有光明的前途和美好的未来新东方的未来之路尚在艰难中探索，但新东方的烦恼是极具代表性的。也许，新东方的路程该成为又一个案例，供人们去探索中国民营企业的未来。今天的市场环境发生了根本的变化，传统的经营模式和思路显然无法满足当前企业发展和竞争的需要，内部斗争其实是这种矛盾的表现形式。这实际反映了民营企业面对企业发展到一定程度对战略目标选择的困惑，也反映了民营企业的传统经营模式不适应市场需要以及对新模式选择的艰难的过程。
